米兰milan

　　大竞争的存量（缩量）时代，市场太卷了。品牌只有在顾客心智中占据某个定位，给顾客一个选自己而不选竞品的理由，才能活下来。

　　分众传媒老板江南春说，品牌成功的道路在八个字：“深度分销，占据心智”。品牌的成功，一是靠物理战场上的深度分销（渠道优势），二是靠心智战场上占据某个定位（认知优势），二者缺一不可，二者相辅相成。

　　OEM转型自有品牌，理所当然首先要做的是为品牌找到并确立品牌定位，同时还要进行渠道建设。渠道不仅是连接产品和顾客的桥梁，还能规模化的触达顾客，是自有品牌在顾客心智中建立定位的重要战略配称之一。

　　最近几年陆续接触了一些OEM转型自有品牌的企业，转型失败的多，成功的非常很少。发现转型失败的企业，有的是因为完全忽视品牌定位或找到的品牌定位是伪定位，有的是既使找到了有效的品牌定位，却因为渠道建设失败，最终导致转型失败。

　　那OEM转型自有品牌，如何才能不走弯路、不踩坑，稳健高效的开展渠道建设？

　　1、OEM出口：国外品牌商订单——原材料采购——产品生产——海关报关——结汇——国外品牌商仓库——国外经销商——国外零售终端——国外终端顾客。

　　2、OEM内销：国内品牌商订单——原材料采购——产品生产——结算货款——品牌商仓库——经销商——零售终端——终端顾客。

　　在这个漫长的价值链条中，OEM业务只要运营到结汇（结算货款）这个环节就结束了，产品如何从品牌商仓库到终端顾客手里，OEM企业无须考虑。但自有品牌业务，产品从企业仓库——经销商——零售终端——终端顾客，这些环节都必须要面对，要考虑。

　　OEM企业一直做OEM业务，转型自有品牌，渠道为零，品牌为零，市场运营经验和能力为零，除了产品、产能及OEM路径依赖。

　　渠道是营销4P之一。产品是基础，那渠道就是连接产品与顾客的桥梁，没有渠道，产品再好也只能堆在公司仓库。同时渠道还能规模化触达潜在顾客，通过渠道可以加快自有品牌的建设步伐。

　　国内绝大部分OEM企业资源有限，不可能大手笔的品牌宣传，渠道就成了自有品牌业务开展的唯一突破口。事实上国内众多强势品牌，大多也是从渠道开始起步，通过渠道的力量，逐步在终端顾客中建立品牌影响力。

　　分众传媒老板江南春说，品牌成功的道路在“深度分销，占据心智”。 品牌的成功，一是靠物理战场上的深度分销（渠道优势），二是靠心智战场上占据某个定位（认知优势），二者缺一不可，二者相辅相成。

　　国内市场层级非常复杂，一般可以划分为特A级市场（北、上、广、深），一级市场（省会城市和发达的地级城市）、二级市场（一般地级城市）、三级市场（县级城市）、四级市场（县城和主要乡镇）。

　　特A和一级市场是所有一线品牌和二线品牌的必争之地，也是区域强势品牌的必争之地。

　　特A和一级市场顾客品牌意识很强，一个没有知名度的品牌非常难得到主流顾客的认可。

　　特A和一级市场运营费用非常高，相同的资金，投入特A和一级市场的效果与投入二级市场相比，二级市场效率要高的多。

　　特A和一级市场已被一线和二线品牌所占据，我们要和他们正面交锋，必定要付出昂贵的代价。不少OEM企业走向另外一个极端，将三四级市场作为渠道建设的突破口。

　　三四级市场总体容量很大，品牌竞争相比不激烈，但还是不要把三四级市场作为优先选择项，因为OEM企业缺乏渠道建设的专业人才和经验，市场运营难度很大：

　　三四级市场地域广阔，地面消费教育难度很大，一般需要利用广告进行大面积覆盖。广告对三四级市场的顾客影响很大，OEM企业进行大量广告投放，无疑存在难度。

　　三四级市场分布广泛，各地存在文化、习惯、风俗、禁忌等各方面差异，导致三四级市场很多时候需要采取一地一策的运营策略。对不熟悉市场的OEM企业，存在很大的困难。

　　经销商素质参差不齐，整体素质不高，容易受到短期利益的驱动，喜新迎旧地随意更换品牌等，导致OEM企业将面临很大的风险。

　　二级市场市场又是一个什么样的状况呢？不同的行业在二级市场的竞争激烈程度不一样，成熟的行业基本把二级市场做透了，如大家电。但对于大多行业，二级市场依旧存在良好的机会和巨大的空间。

　　二级市场，很多区域性品牌活的很滋润，虽然这些品牌也受到全国性的一、二线品牌的竞争压力，但全国性一、二线品牌对二市场的市场运营力度不如特A和一级市场大。

　　渠道建设的重心放在二级市场，我们的主要竞争对手发生了变化，更多面向区域品牌的竞争，这些品牌不如全国性一、二线品牌强势，为自有品牌业务提供了进入的机会和发展的空间。

　　二级市场的消费人群庞大，而且消费能力强劲。虽然与特A和一级市场相比，存在一定差距，这些差距更多体现在奢侈品、高端品牌及时尚潮流品牌上。对于大众消费品，实际上并没有本质的差别。

　　二级市场的辐射能力是不可忽视的，特别是对三四级市场的辐射能力。以耐用消费品为例，很多三四级市场的顾客购买家电、家居、建材，往往会到地级市去购买。

　　将二级市场作为渠道建设的重心，同样对三四级市场具有良好的辐射能力，能够形成小区域的影响力。

　　综上所述，选择二级市场为渠道建设的重心，将其作为自有品牌业务开展的突破口，在竞争状况、投入费用、产出效率、运营难度、辐射作用等方面，与OEM企业匹配性会更高。

　　在渠道模式的选择上，经销商希望所辖的市场范围更大，而且要求独家经销。企业的顾虑是，经销商所辖的市场范围过大，经销商难以将市场做透。

　　如何选择适合自有品牌的渠道模式，我们最为重要应该考虑的是适合产品销售特征的渠道宽度。对自有品牌业务而言，渠道宽度有两个重要的指标：

　　一是自有品牌销售部门能够管理的经销商的数量，二是一个区域市场内，经销商能够运营的下游终端的数量以及分销商的数量。

　　用这两个指标考量销售部自身管理能力，以及经销商市场覆盖能力，使之达到相互协调和均衡。渠道模式只有建立在这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的有长远发展的渠道模式。

　　销售部由于处于建设初期，一般管理能力较弱，难以承担起管理过多经销商的责任。正是这原因，部分自有品牌渠道建设，会选择省代模式。选择省代模式深层次原因，是期望快速做到全国布局。

　　将区域市场做深、做透，还是一上来就布局全国市场，是自有品牌渠道建设必须要做的选择。在产品尚未经过市场检验，团队没有充分的国内市场运营经验的情况下，选择直接布局全国市场，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域市场开始做起，奠定区域优势后，再逐步拓展全国。

　　聚焦区域市场，对销售部门的渠道管理能力要求比较低，管理经销商的数量也不会很多。这个时候可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧临1—2个省，地级经销商的数量也不会很多。

　　将渠道建设聚焦1-2个省的时候，也不要走另一个极端，以县级城市为单位设立经销商，那样管理难度也不小。

　　以地级市场作为经销区域单元，选择独家经销模式，是自有品牌渠道建设的首选策略。

　　国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场设立多个经销商。这是由于强势品牌有巨大的品牌影响力，经销商虽然心里不爽，但也无可奈何。

　　成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，对所辖地级市场轻车路熟。通过地级经销商，可以直接覆盖地级城市的城区市场，对于下级的县级城市和重要乡镇市场，可以通过地级经销商的分销能力予以覆盖。

　　渠道长度不一样，对企业的渠道运营能力的要求也存在差异。渠道长度往往决定了一个企业对渠道的控制能力，渠道长度越短，距离终端顾客越近，渠道控制能力也越强。

　　国内很多强势品牌，尽量降低自身渠道的长度，实施渠道扁平化运营。就是期望减少中间环节过多带来的层层盘剥，导致竞争力下降或利润降低。

　　渠道扁平是一个相对的概念，决定于企业对渠道的运营能力。越是扁平的渠道，对渠道运营能力要求就越高。渠道越扁平，渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出OEM企业的市场运营能力。同行业强势品牌适用的渠道长度，对OEM企业来说并不一定就是适合的。

　　不同的行业，渠道长度会有差异。我们一般把产品分为工业品和消费品，消费品又分为耐用消费品和快速消费品。工业品一般为定向分销产品，渠道比较短；耐用消费品为选择分销产品，渠道相对比较长；快速消费品为密集分销产品，渠道长度最长。

　　比如瓷砖基本采用品牌专卖的方式，渠道环节为：制造商——经销商专卖店——顾客，渠道长度为1。或者是：制造商——经销商——分销商专卖店——顾客，渠道长度为2。瓷砖的渠道长度为1或2是渠道主流。

　　又如皮鞋，渠道环节为：制造商——经销商专卖店或专柜——顾客，渠道长度为一。或者是：制造商——经销商——分销商专卖店或专柜——顾客，渠道长度为2。皮鞋的渠道长度为1或2是渠道主流。

　　渠道长度到底多少最为合适，关键要看未来自有品牌的主导市场在那里。前面提到二级市场是渠道建设的重心，特A和一级市场竞争太激烈，三四级市场过于分散，都不是重点参与竞争的市场层级。

　　为此，自有品牌业务，渠道长度为2的渠道是选择的主流，渠道长度为3的渠道起补充作用。渠道长度为2的渠道，主要针对城区和县城市场，是消费能力最强的市场，达到了力求最短的渠道运营要求。渠道长度为3的渠道，主要针对乡镇市场。

　　进行渠道建设的时候，OEM企业通常会这样做：将销售员派出去，开发经销商，建立渠道。或者，整合运用其他招商方式，进行招商运作，开发各地经销商，建立渠道。

　　遍地播种，东边不亮西边亮，看上去如此运作快速直接，结果在哪里都是弱势，实质上“摸着石头过河”的做法。在战争中学战争，没有错，但一上来就打大规模战役，一旦失败，代价非常大。自有品牌业务刚起步，缺乏的东西太多，立即进行大规模的渠道建设，是鲁莽不可取的。

　　样板市场打造是稳健、高效渠道建设的开始，是摸索市场、总结经验、制定方法、打造团队最佳的选择，可谓“磨刀不负砍柴工”。国家搞改革开放，在深圳试点；搞农村联产承包责任制，在小岗村试点。一样的道理。

　　一些OEM企业开展自有品牌业务，不重视样板市场打造这一重要环节，直接跳过这个环节，渠道建设的隐患可能就埋下了。如团队磨合不到位，人员不断流动，运营管理手段缺失，出现运营混乱，推广手段不准确，造成大量的资源浪费；经销商选择不合适，做成“夹生饭”市场等等，一旦如此，往往是欲速而不达。

　　样板市场打造可以帮企业达成6个目标：1、检验品牌定位；2、打磨产品；3、打造市场榜样；4、锻造市场运营模式；5、建立管理机制；6、磨合业务团队。

　　OEM企业建渠道，通常的做法是将一个区域市场交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定，忽视终端建设。

　　终端是潜在顾客了解企业、品牌、产品的重要窗口，是企业和品牌的脸面，是品牌建设和战胜竞争对手的及其重要的前沿阵地，是最坚固的渠道壁垒，是产品销售的最后一个环节。通过终端的连门一脚，产品到达顾客手里。

　　通过终端品牌化，实现产品品牌与渠道品牌的统一，并将其他产品排除在外，最典型类型为专卖店、专区和专柜。

　　1、终端位置。终端位置不仅影响“潜在顾户进店人数”，同时影响潜在顾客对“品牌的档次、可信度”的认知。

　　2、终端形象。良好的终端形象能提升品牌档次，传递品牌信息，提升产品陈列效果，给潜在顾客更好的购物体验，促进产品销售。

　　3、终端活跃度。即提高产品的动销力，将终端的表现力从一个点提升到一个面的综合表现，它是促进产品销售、扩大影响力、提升品牌认知的有效手段。

　　5、产品成列。依托终端形象进行产品良好陈列，能有效提高产品的静销力。 实践证明，“好的陈列和差的陈列，对销售量的影响至少在100%以上”。

　　对于国内大多数的企业来说，区域经销商选择的好坏直接决定了区域市场结果的好坏，选准、选好经销商是渠道建设的第一步。

　　自有品牌的渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，公司制定的各项策略是否能够得以落实，并且在将来的渠道运作中，公司能够与渠道的博弈中获得优势，获得渠道的主导权。

　　经销商可谓类型众多，不同的经销商各有特点，自有品牌拓展渠道，选择经销商的时候，一般最为看重的是经销商的资金实力，分销网络资源，信誉程度等代表经销商实力的要素。经销商实力固然重要，但要慎重对待实力强大的经销商。

　　实力强大的经销商基本是所有企业必争的对相，每天都有不同企业的销售员走马灯似的上门寻求合作，并且他们手里基本都握有强势品牌的当地经销权。

　　将实力强大的经销商发展为我们的经销商，难缠的不仅是过高的合作条件，而是他们往往拿了我们的经销权，却不会主推我们的产品。

　　应该从经销商的运营思路出发，选择哪些与我们运营思路相近的经销商。经销商的实力不是考量的第一准则，而是经营思路。一旦达成经营思路的合拍，企业就能够与经销商形成市场合力，渠道建设事半功倍。

　　1、坐商型经销商；2、经验型经销商；3、学习型经销商；4、实干型经销商；5、抱怨型经销商等。

　　选好经销商后，该如何对经销商进行培训、激励、优化、提升，如何提升经销商的积极性等，属于渠道运营管理方面的内容，这里就不阐述了，有机会再就这方面内容作专题沟通、交流。

　　20年制造企业营销实战经历，历任外企、民企营销总监、营销总经理、公司副总经理。在战略洞察、品牌定位、营销战略及产品策划、渠道建设、品牌建设、营销管理体系优化等方面具有多年实操经验，能为中小型制造企业提供从战略定位到落地执行的全链路营销解决方案。（微信：）。联系电话: ,电子邮件: gumc2008@16>

　　本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

　　麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标